此前，学校召集了一次专题研讨，就如何实施融合发展战略征集意见建议。我有幸参会，之后也一直结合所在学科情况思考，现借山大日记这个平台提供一些或许有用的建议，供交流。

屈指算来，第一次在此发文，竟是四年前参加省政协会议期间，抽空将当时开展的太阳爆发研究进展报告整理刊出两篇日记。那时，便意识到山大日记可以是一个很好的研讨平台。去年4月，在学校组织“山大日记上线八周年”活动时，我曾提交如下寄语：“‘山大日记’见证了普通山大人的每一天，有工作、有生活，有梦想、有故事；在学校推进一流大学建设、全面改革的进程中，‘山大日记’还成为思想争鸣、集体研讨的大平台。”

回到正题，为了实施学科的融合发展战略，觉得有几方面工作需推进：

一是要进一步解放思想，特别是要弱化所谓“单位所有制”有关观念。北京大学原常务副校长王义遒教授于2021年12月在《中国科学报》发文指出，“由于我国管理体制上实行单位所有制，即使在如学校这样的大机构内部，教学和科研所用的资源，以及绩效的分配评价标准也是以院系或部门为基点”。对此，我有感触。在该观念影响下，大家有很强的“你的、我的”“这个学院、那个学院”“这个校区、那个校区”等界限和利益划分，忽视了更高的“山大”思维。“学校也要起到中介调解作用。但因为各种情况千差万别，学校很难作出细致的具体规定”。我想，要想融合发展，必须要弱化或破除这一思想桎梏。只有进一步解放和统一思想，才能迸发行动伟力。

二是要加强顶层设计，构建新的学科发展和资源配置体系。这种体系强调目标导向与功能划分，显现的是教师教学人事关系与科研学科等工作关系相对分离。目前相关工作繁多，但大致可切分为两块，一是本科教学等有相对固定要求或范式的各项工作，一是以解决重大科学或应用问题、满足国家经济社会需求为目的的科研或学科建设等各项工作。两块工作有不同的定位或要求，一块相对固化、一块要求根据任务或问题去调动联合不同学科力量聚力攻关。其中，后者需开展“有组织科研”、推进“学科融合交叉创新”，要求“大团队、大平台、大人才、大成果”，是提升学术竞争力的关键所在。

三是要搭建“虚实”结合的融合发展平台。现有二级单位都是考核和利益主体，界限清晰。要想融合发展，可考虑在这些实体单位架构的基础上搭建新形式的平台。该平台不能成为一个与当前多数学院或研究院同等地位的主体单位，而是要能在一定程度上超脱各利益实体而存在，有着虚实结合的特征。“虚”是指，依托该平台的大多数成员可具双聘身份，其人事编制等隶属原学院，教学任务也归原学院安排，但对于平台本身并不必建立像学院那样完整的党政班子；“实”是指，该平台被赋予了融合发展的责任，需承担“有组织科研、推进学科融合交叉创新”等任务，为保障其履行好该职责，需赋予其相应的权利和资源：除“人财物”等权限外，还要具备绩效分配权：在平台所得成果，由平台依据成员贡献和发展需要分配至相关学院；平台则通过被赋予的权利和资源，组织多学院融合团队“干事创业”，进一步通过项目牵引任务带动，强化融合发展的能力，进入可持续发展的“正反馈”过程。

总之，融合发展平台是面向国家战略需求，以承接重大任务为抓手，组织多学院团队聚力攻关、交叉探索的场所，是将学院学科建设、重大项目组织实施、薪酬与评价等工作聚于一体的功能加强版，与各参与合作学院互为依托、一体发展，各司其职、各尽其责，共同服务于“做强学科、做强学院”，实现提升学术核心竞争力之根本目的。

四是以科研机构改革为抓手、在实践中摸索路线。重大改革措施都需经事先摸索实践。为稳定前行，可结合学校当前正在开展的科研机构改革工作，无需新设机构，而是通过适当重组整合，选择建立改革先行区或融合特区，令其承担推动相关学科融合发展的责任，摸索符合本领域发展需要的融合发展模式和路径。

结合自己所在单位相关工作，也有不少感触。一方面，攀登团队的建设和发展需要这样一个融合平台；另一方面，空间科学研究院的先行改革已8年有余，靠着学校的决策与支持，靠着在实践中不断完善的体制机制与运行模式，方取得成效。自2011年以来，又一直在思考和探索突破发展瓶颈的可能路线。在威海，结合校区条件“因地制宜”谋求融合发展，通过项目牵引、任务带动，铺开了与机电和信息工程学院、海洋学院等的交叉合作，正在踏实“理工融合发展、学科任务互促”之路。而学校“一校三地、融合发展”等大战略的提出，要求我们更加开放、包容，共享、共建、共赢，这为如何突破瓶颈、实现将空间学科做大做强这一历史使命指明了新的方向！